Le concept latin de « statu quo », (en l’état où cela était auparavant), révèle une tendance humaine bien ancrée : la résistance au changement. L’inertie du « on a toujours fait comme ça », souvent attribuée à une prudence excessive, ne facilite pas les avancées dans une négociation. Mais attention, le statu quo peut être aussi délibéré à des fins… unilatérales.
Le biais de statu quo, fruit d'une peur du risque et de la perte, est observable dans de nombreuses sphères de la vie quotidienne. Par exemple, des clients choisissent de rester fidèles à leur banque même si des alternatives plus avantageuses existent ailleurs. Cette tendance se manifeste également dans le domaine politique, où les électeurs préfèrent parfois réélire un candidat connu plutôt que d'opter pour l'inconnu.
Ce comportement, jugé irrationnel, fut mis en lumière dans les années 1980, notamment par les économistes William Samuelson et Richard Zeckhauser. Ils démontrèrent que face à une prise de risque générant des gains potentiels, était choisie la stabilité, voire un certain conservatisme. Cette préférence s'expliquant par une focalisation sur ce qui est menacé et donc risque d'être perdu.
L'impact du statu quo se fait sentir au cours de situations complexes où les individus sont confrontés à des choix multiples. Plus la décision apparaît ardue, plus la tentation de rester sur ses positions est grande. La crainte de regretter un changement l’emporte donc. Les « coûts irrécupérables » investis dans la situation actuelle renforceraient cette tendance à l'inaction, même si celle-ci va à l'encontre des intérêts des individus.
Mais le statu quo peut être aussi une forme de tactique utilisée par la partie adverse. Dans ce cas, celle-ci s’installera dans une position d’attente et jouera la poker face : aucune réaction à vos propos et le silence qui va avec. Explications possibles : obtenir des informations supplémentaires, vous enferrer dans des justifications contreproductives ou vous pousser à sortir des limites fixées.
Pour progresser dans une négociation, il est essentiel de surmonter l’inertie qu’elle soit psychologique ou préméditée. Comment ? En demeurant une constante force de proposition, en présentant des alternatives concrètes, si possible deux pour laisser le choix à l’interlocuteur (soit l’une, soit l’autre). Cette démarche proactive permet de maintenir (ou forcer) le dialogue et surtout de déplacer la pression sur la partie adverse, l'obligeant ainsi à réagir et à s’engager dans un échange constructif.
Comme dirait Coluche, « Il faut mettre un frein à l’immobilisme ! »